文中通过以过程管理方法、精益生产思路来优化PCB工厂制前工程MI组的工作，使工厂在客户满意方面、厂内成本节约方面有更多的提升。

　　【关键词 】 制前工程；MI管理；精益生产；制程能力

　　1 背景

　　国内一般PCB加工厂性质为代工生产，按照客户提供的PCB板资料和品质要求，提供给客户成品板。这其中制前工程部的工作性质就是将客户要求和厂内需求整合成一份生产资料、工具提供给生产部门，生产部品质部按照此资料、工具进行生产检验。

　　制前工程是客户与厂内的信息纽带，而整个制前工程部内部的MI组又是这纽带中的核心，MI与客户的信息沟通是否顺畅、结合内部制程需求的能力是否足够，对于工厂满足既能满足客户要求，又能使产线以最少的成本满足客户要求是至关重要的。

　　下文就制前工程MI管理方面做出一些分析和建议。

　　2 MI制作过程分析

　　从系统运作角度来剖析MI管理过程的各个细节。 

　　2.1 Input 过程输入

　　MI制作过程的输入一般有：市场订单；客户规范；客户图纸；工程问客回复；排程计划；厂内工艺变更申请等。

　　2.1.1 市场订单

　　市场部根据厂内与客户的报价信息提供给制前MI组订单信息，此订单信息须是市场与报价组有过初步梳理审核过的，当订单信息有误时将严重影响MI的时效和准确性。

　　比较好的机制是建立考评制度，市场/报价须有信息准确的责任担当。

　　2.1.2 客户规范

　　客户规范的导入标准化对于整个制前工程部乃至整个公司都是至关重要的。行业内也公司有客户规范导入漏洞导致严重的品质损失的案例。

　　首先，客户规范制前部应有专人对应，该人须对制前工程部的运作，对内部工艺能力，对内部品质管制须有全方位的了解。此人还需要有适当的沟通能力、文本整理能力。使制定的厂内对应规范易读易懂易执行。

　　其次，建立客户规范管理机制，规定规范导入的流程、权责，其中最好规定规范执行的回馈机制。

　　最后，建立客户规范通用EQ模板。该模板须结合内部工艺、品质的需求，对于一些常见问题，在新客户导入时就能和客户一次性谈清楚，避免后续由于没有统一的标准造成不必要的客户抱怨。

　　2.1.3 客户图纸

　　客户图纸的标准化可以结合客户规范导入的思路，收到客户图纸后进行编号、造册、阅读、提取信息、检查、存档。

　　2.1.4 工程问客回复

　　工程问客回复是客户的信息输入，同样需要进行编号、造册、阅读、提取信息、检查、存档。

　　2.1.5 排程计划

　　按照互联网+以及工业4.0的指导思想，公司可以从市场接单开始考虑将排程进行智能信息化管理，指导思想是“拉动式管理”，确定产品交货期之后，各流程的预计时间就会有初步规划，各流程按照排程进行执行，执行出现偏差时进行检讨，通过不断暴露问题、解决问题的循环以提升品质和效能。

　　制前MI同样如此，排程计划应该是单位时效为目标，规定人均产出，不能因为型号少就可以慢，必须“养成规定时间内应该完成什么”的执行文化。

　　2.1.6 厂内工艺变更申请

　　每个公司都会存在内部变更，制前工程可以做的是进行统计层别，哪类的问题是厂内反复进行修改的，对于内部修改频繁的项目，则需要考虑在设计标准方面进行一劳永逸的优化。

　　某通用项目的更改在ERP系统设计时要考虑批量修改的可操作性。

　　2.2 Output 过程输出

　　MI制作过程的输出一般有：MI制造流程；内部工程修改指示；内部工程图纸；检查表；工程变更通知；资料存档等。

　　2.2.1 MI制造流程

　　MI制造流程是MI输出的核心，是后站作业的基本标准。

　　MI制造流程的总体要求是：清晰、明确、可操作、最优化、信息全面、防呆。用通俗的话说，排除制程工艺条件因素，生产、工艺、品质按照MI制造流程执行，就会以最低的成本生产出满足客户要求的产品。

　　2.2.2 内部工程修改指示

　　大部分公司制前工程都有细分为MI组、CAM组、CNC组等，内部工程修改指示是制前工程内部其他小组进行工程修改的依据，MI组在客户思维的指导思想下，给出利于其他小组作业的指示。

　　2.2.3 内部工程图纸

　　内部工程图纸主要用于制程的生产检验，制程的生产检验人员水准参差不齐，图纸的标准化、易读性易懂性显得尤为重要。

　　比如外型尺寸图，必须先了解制程、出货、客户端的检查方式，不多标无用的数据，不漏标有用的数据，各种公差、单位须使用统一。如下图一、图二为两个不同的作业员绘制的图纸，对于制图、产线作业、检验哪个图纸更方便准确呢？ 

图一

    经过与制图人员、品质检验人员现场了解：  

图二

　　2.2.4 检查表

　　检查表有两个作用：检查客户要求信息；检查MI信息。

　　检查表的制定以MI输出为导向，MI组需要输出什么，检查表就检查什么，好的检查表不以“×”“√”为检查表现，是以填写内容为检查表现。

　　如：“客户要求板材是否正确（ ）”应调整为：“客户要求板材型号为（ ）”

　　检查表的执行是MI制作过程中的重要步骤，就好比生产开线前的点检，属于“事前管理”，管理人员必须在此投入较大的精力进行要求、监督，长期坚持要求以形成良好的执行文化。

　　2.2.5 工程变更通知

　　工程变更通知是切换资料时对后站的指示。变更前后的要求须列清单明确，切入点须明确，变更前后的资料、工具、产品须明确处理方式。

　　按照系统要求，工程变更通知下发之后须有反馈流程，确定变更要求的落实。

　　2.2.6 资料存档

　　资料存档分为软存档（电子档存档）和硬存档（纸本、实物存档），一般由制前工程对品质部文控进行输入。进入文控的档案，按文控管理规则进行妥善保管。

　　2.3 With What? 使用资源（材料/工具/设备/软件）

　　对于制前工程MI组而言，最重要的资源为软件，一般分为两种：一种是资料解读、分析、计算软件；另一种是资料输出、存档、ERP软件。

　　2.3.1 资料解读、分析、计算软件

　　PCB资料类软件多种多样，而公司内部则只选适合内部的资料格式和对应的软件。将客户资料解读为内部资料后，便将其标准化。MI组包括制前其他组使用内部标准化的资料。

　　这里需要提出的是工程的计算软件须与公司内部的检验检测设备相匹配。比如阻抗的计算和测量。

　　2.3.2 资料输出、存档、ERP软件

　　资料输出、存档、ERP软件须与后站统一。比如常见的EXCEL文档，Windows品牌和WPS品牌大部分功能虽可以通用，但其中的一些函数、显示上是有差异的；再比如常见的PDF文档，不同的软件打开显示不一样，工程有在PDF文档上做编辑，而其他人打开此文档看不见这些编辑。

　　所以在软件、资料格式的策划上，不要忽略这些细节而造成巨大隐患。

　　好的ERP软件不仅可以提升效率，还可以提升品质。制前工程ERP的趋势：手工输入向智能选择进化；人工点检向自动防呆进化；清查、统计、修改的智能化。

　　ERP的后台输入须有：内部制程能力/设计要求，客户规范，在输入原始资料后，对于超能力、违背要求的点做出防呆警示。

　　ERP的输出须有：自动按照规则生成工单，变更单等资料；各种申请单等。

　　2.4 With Who? 谁来做？（过程拥有者）：资格及能力要求

　　按照一般的管理架构，制前工程MI组可划分为主管、组长、作业员三种岗位。

　　2.4.1 主管

　　制前工程MI主管是整个MI组的绩效达成、制度建设、团队建设的主导者，具有一定领导力的人才能胜任。

　　具体来说，此人应该具备较强的责任心、执行力、沟通力、逻辑思维能力、客户服务意识，专业知识方面，其次公司运作体系、PCB板生产流程、制程能力都有很好的掌握。

　　主管应该用每一个管理事件来传递正确的价值观给下属，用系统眼光看待每一件管理事件。发现偏差，立即从系统面考虑问题所在，并进行调整。

　　此人长期的目标应该是：整个MI组的自转以及文化提升。

　　2.4.2 组长

　　组长是最基层的管理者，他所承担的管理职责是执行、监督，其次才是策划。所以对组长的软实力要求是：责任心、执行力。

　　督导所负责的范围按标准做，标准执行有偏差时，确认是执行问题还是标准问题，搜集问题，定期汇总到主管。

　　在督导作业员的层面上，组长须投入比主管更多的精力与耐心，根据人员特性做辅导。站在主管的层面看待执行，站在作业员层面看待标准。

　　2.4.3 作业员

　　制前工程MI作业员的文化层次是整个PCB制造团队中相对较高的，硬实力方面，对学历、英文、经验方面都有一定要求，硬实力是基础，而公司更加在乎的是优秀的软实力，自我提升意识、客户服务意识也都是MI作业员必须具备的素养。

　　如果将各种规范、软件策划好，一个刚毕业的大学生经过1~2个月的培训就能进行作业，而如果需要做好MI，则需要对客户要求、对制前工程内部各组作业、对生产工序作业、对制程能力要求、对品质检验检测有广泛的了解。这些要求须完善在上岗认定程序中。

　　如何做到让作业员了解以上知识？理论培训是一方面，更重要的是现场动手操作，不需要精通，但一定要了解原理。如外型尺寸图，可以让作业员到锣房、啤房、二次元实际作业几天。如CAM指示，可以让作业员到CAM长期进行学习和操作。

　　要服务好后站（制前工程内部、生产、工艺、品质），必须先了解后站，这是优秀MI作业员的成长方向。

　　2.5 How? 如何做？（方法/程序/技术）

　　制前工程MI组相对比较重要的作业规则、程序：内部工艺能力、制前设计规范、工程资料变更程序等。

　　2.5.1 内部工艺能力

　　每家PCB制造公司都有自己的工艺能力，这份工艺能力的高与低从硬实力决定了公司竞争力的的高与低。这份工艺能力一般是公司制程技术部门制定，为工程部、市场部对应客户和设计MI的重要技术文件。

　　制前工程MI组使用工艺能力文件，就好比与生产部使用MI文件，所以，工艺能力制定要求就如上文2.2.1所述之要求。

　　工艺能力定义某能力项目，并不是要么能做要么不能做，而是应该分区段、分条件。 

　　工程内部须对工艺能力文件加以内部整理、消化，特别是一些临时的要求，容易出现管理漏洞，所以需要对其适时的标准化。所以工程部应视工艺能力文件为动态变化的文件。内部应有适应“动态变化”的方法。

　　随着时间的推移，客户要求会不断提高，当某个项目超能力的频率越来越大，那么就该研究一下内部的工艺能力是否该重新评估了。提升工艺能力并不一定需要购买新设备、引进新技术，长期进行数据研究、抓出规律、控制变异、落实管理同样能提升工艺能力。

　　2.5.2 制前设计规范

　　设计规范一般是制前工程主导，制程工艺、品质协助完成。

　　PCB制前设计大致有几个方面：流程设计；排版设计；工具孔设计；对位系统设计；品质防呆设计；追溯标记设计；补偿设计等。

　　随着ERP设计软件的不断升级进步，各种设计规则的执行变得简单易操作。只要将这些规则输入ERP设计软件后台，自动就会生成我们想要的资料。所以，这些规范对后站的影响度会比对制前工程本身要大。

　　那如何定义出适用于后站的规范？用服务客户的思想、用价值的角度去做。定期搜集后站的反馈，遇到问题常思考是否可以从制前设计去改善。

　　与内部工艺能力一样，制前设计规范同样需要不断维护，同样需要有适应“动态变化”的方法。

　　2.5.3 工程资料变更程序

　　工程资料变更是每个公司制前工程都经常遇到的问题。个案变更；通用变更；临时变更；厂内变更；客户变更。而这些变更往往容易出错。容易出错的事项必须要用系统防呆来预防。

　　工程资料变更好比生产线换型，换型是不产生价值的。快速有效换型是减少浪费。所以对工程变更的要求是，快速、准确、有效，在尽量小的影响范围内，在尽量短的时间内完成工程变更。

　　2.6 What result? 过程衡量指标（测量/评估）

　　制前工程MI组的指标设计应以持续改进为指导。不要怕暴露问题，就怕对问题麻木、隐藏问题。

　　比如效能问题，指标是每人每天出2份MI，有不同的统计方法：10个MI作业员，当天完成了20份MI资料，那么，达标吗？以平均计算是达标，以单个人来看呢？可能8人达标，2人不达标，这是不是掩盖了问题？更甚至：这所谓达标的8个人单位时间里完成的工作达标吗？

　　接着上面的例子看品质问题，一般公司都有MI审核岗位，也都有品质目标，现在MI品质合格率目标若为95%，以上的20份MI错误1份，合格率刚刚好95%，达标吗？

　　再继续分析：若制作人、审核人的品质目标都是≥95%，会出现什么情况？同流合污！那么制作人品质目标≥95%，审核人审核目标<95%呢？争先恐后！

　　指标是用来达成的，用以上的思路暴露问题，再对问题对症下药，团队的整体实力才会不断提升。

　　3 制前工程MI未来发展方向

　　3.1 全程参与内部品质与效能提升

　　企业内部分为多个部门，彼此之间必须以公司整体长久利益为目的进行工作配合。制前工程MI组若想体现自己的价值，必须参与到内部品质与效能的提升。

　　产品的生产、交货过程中的任何问题，思考是否可以从流程设计、工具设计、规格设计进行优化。每一个专案小组、每一次过程改善中体现制前工程的贡献成分。

　　总之，制前工程MI组不要被动的等待问题到来，要主动了解后站的需求并及时做出有价值的响应。

　　3.2 参与客户标准修订

　　业内有制造公司已经有“设计、零件制造、组装”式的“一站式服务”，客户提供要求和指标，制造公司最终提供成品。在制造公司内部的设计、零件制造、组装三个环节中，每一个环节相互支持和优化，以使公司内部的品质效能最优化。

　　那么就PCB制造厂而言，积极参与到客户新产品开发，建立与设计、组装的技术规格沟通渠道，在长期的技术沟通合作过程中引导客户建立适合于既能满足技术要求又能方便生产的技术规格。将客户要求由“无奈的接受”调整为公司发展的“资源”。

    来源：印制电路世界